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📰 五年流失约500万辆！2026上半年外资车企在华份额不足三成__上海有色网
2026年上半年中国乘用车市场呈现明显分化格局。自主品牌份额提升至71.8%，外资车企份额降至28.2%，新能源渗透率持续走高，6月达到62.8%。总体看，外资品牌在华销量承压，行业进入长期结构性调整阶段。具体表现为：日系和德系品牌在华市场份额持续下滑，豪华品牌普遍下探，中高端市场被以本土化车型为主的自主品牌快速分流；新能源成为核心增量赛道，外资在电动化和智能化方面的布局明显落后，叠加利润率持续压缩，导致“存量竞争”环境下份额不断流失。 分析认为，外资车企下滑并非单一企业问题，而是中国市场规则与节奏的根本性改变推动的长期趋势。核心原因包括：电动化转型滞后、合资机制在快速迭代背景下效率不足、车机和智能化差距、以及利润率低位带来的价格战压力。 在自救层面，外资品牌以深度本土化为主线，推动中国专属车型与本土供应链协同，将中国制造基地定位为全球出口枢纽，以降低成本、提升本土竞争力。未来两年，基于转型落地效果，外资车企将分层发展，特斯拉、悦达起亚、丰田铂智系列等具备本土化优势者逆势突围，而全面依赖全球车型导入的品牌将进一步被市场边缘化。总体来看，中国市场的竞争格局正在从“自主对外资”向“本土化—全球化协同”并重的态势转变，深度本土化成为外资在华生存与发展的核心壁垒。
🏷️ #新能源汽车 #本土化 #外资车企 #市场格局 #智能化
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📰 五年流失约500万辆！2026上半年外资车企在华份额不足三成__上海有色网
2026年上半年中国乘用车市场呈现明显分化格局。自主品牌份额提升至71.8%，外资车企份额降至28.2%，新能源渗透率持续走高，6月达到62.8%。总体看，外资品牌在华销量承压，行业进入长期结构性调整阶段。具体表现为：日系和德系品牌在华市场份额持续下滑，豪华品牌普遍下探，中高端市场被以本土化车型为主的自主品牌快速分流；新能源成为核心增量赛道，外资在电动化和智能化方面的布局明显落后，叠加利润率持续压缩，导致“存量竞争”环境下份额不断流失。 分析认为，外资车企下滑并非单一企业问题，而是中国市场规则与节奏的根本性改变推动的长期趋势。核心原因包括：电动化转型滞后、合资机制在快速迭代背景下效率不足、车机和智能化差距、以及利润率低位带来的价格战压力。 在自救层面，外资品牌以深度本土化为主线，推动中国专属车型与本土供应链协同，将中国制造基地定位为全球出口枢纽，以降低成本、提升本土竞争力。未来两年，基于转型落地效果，外资车企将分层发展，特斯拉、悦达起亚、丰田铂智系列等具备本土化优势者逆势突围，而全面依赖全球车型导入的品牌将进一步被市场边缘化。总体来看，中国市场的竞争格局正在从“自主对外资”向“本土化—全球化协同”并重的态势转变，深度本土化成为外资在华生存与发展的核心壁垒。
🏷️ #新能源汽车 #本土化 #外资车企 #市场格局 #智能化
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📰 玛氏、瑞士莲扎堆开旗舰店:巧克力的体验战,是风口还是虚火?
随着消费者从单纯“吃”向“体验”转变，中国巧克力市场正在经历以线下旗舰店为核心的品牌升级阶段。玛氏与瑞士莲相继在中国开设旗舰店，将巧克力文化融入当地城市特色，通过冰淇淋站、墙面DIY等沉浸式空间打造强烈的场景感，并借助名人带货与限定产品提升话题度。与此同时，国产品牌如天津巧克玩家也在扩张门店，显示线下体验已成为强化市场的重要手段。线上渠道虽发达，但旗舰店被视为品牌形象、文化传递以及情感连接的核心载体，强调参与感、仪式感与高端定位，从而提升产品溢价与复购。国际品牌进入中国则需更注重本土化体验与地域文化融合，以满足送礼需求与社交属性，推动情感共鸣的形成。总体而言，行业竞争从“卖糖果”转向“卖体验、情感与社交”，线下门店成为品牌资产与长期关系经营的重要工具。未来要真正赢得市场，关键在于通过持续的体验设计而非短期热闹，建立长期的消费者连接。
🏷️ #体验价值 #旗舰店 #情感连接 #本土化 #线下体验
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📰 玛氏、瑞士莲扎堆开旗舰店:巧克力的体验战,是风口还是虚火?
随着消费者从单纯“吃”向“体验”转变，中国巧克力市场正在经历以线下旗舰店为核心的品牌升级阶段。玛氏与瑞士莲相继在中国开设旗舰店，将巧克力文化融入当地城市特色，通过冰淇淋站、墙面DIY等沉浸式空间打造强烈的场景感，并借助名人带货与限定产品提升话题度。与此同时，国产品牌如天津巧克玩家也在扩张门店，显示线下体验已成为强化市场的重要手段。线上渠道虽发达，但旗舰店被视为品牌形象、文化传递以及情感连接的核心载体，强调参与感、仪式感与高端定位，从而提升产品溢价与复购。国际品牌进入中国则需更注重本土化体验与地域文化融合，以满足送礼需求与社交属性，推动情感共鸣的形成。总体而言，行业竞争从“卖糖果”转向“卖体验、情感与社交”，线下门店成为品牌资产与长期关系经营的重要工具。未来要真正赢得市场，关键在于通过持续的体验设计而非短期热闹，建立长期的消费者连接。
🏷️ #体验价值 #旗舰店 #情感连接 #本土化 #线下体验
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📰 大清洗，耐克对中国经销商动刀子了
耐克宣布自2027年起全面终止在中国内地的线上销售授权，将核心门店合作伙伴的线上业务大多取消，线上经销商或多达数千家被清退。这一举措旨在减少渠道碎片化、统一品牌体验，但也引发关于品牌溢价与数据控制的担忧。耐克早年曾通过瘦身批发、加强直营来提升利润和数据掌控，然而在中国市场，这一策略带来线上价格战失控、信息流失、库存压力等副作用，最终导致品牌方决定“壮士断腕”，以期重新拿回定价权和用户数据。对比国内品牌快速崛起，外资在中国市场的竞争力正遭遇挤压，耐克若仅靠线下渠道来维持，难以支撑高端定位与用户共情。短期内，收益或下降，长期能否凭借本土化策略重获增长，取决于总部给予中国团队的自主权及对中国消费者的深入理解。经销商将面对新的角色定位，行业格局亦可能因品牌方直控渠道而重新洗牌。
🏷️ #耐克#中国市场#渠道整合#品牌溢价#本土化
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📰 大清洗，耐克对中国经销商动刀子了
耐克宣布自2027年起全面终止在中国内地的线上销售授权，将核心门店合作伙伴的线上业务大多取消，线上经销商或多达数千家被清退。这一举措旨在减少渠道碎片化、统一品牌体验，但也引发关于品牌溢价与数据控制的担忧。耐克早年曾通过瘦身批发、加强直营来提升利润和数据掌控，然而在中国市场，这一策略带来线上价格战失控、信息流失、库存压力等副作用，最终导致品牌方决定“壮士断腕”，以期重新拿回定价权和用户数据。对比国内品牌快速崛起，外资在中国市场的竞争力正遭遇挤压，耐克若仅靠线下渠道来维持，难以支撑高端定位与用户共情。短期内，收益或下降，长期能否凭借本土化策略重获增长，取决于总部给予中国团队的自主权及对中国消费者的深入理解。经销商将面对新的角色定位，行业格局亦可能因品牌方直控渠道而重新洗牌。
🏷️ #耐克#中国市场#渠道整合#品牌溢价#本土化
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📰 南方财经网 - 南方财经全媒体集团
罗森在中国的三十年历程，体现了本土化与本土市场化的持续推进。自2012年起任职的三宅示修指出，企业盈利已遍及除广东外的多区域，广东虽亏但有望下半年扭亏。至今门店已超7000家，加盟占比高达85%，并在全国17省市拓展布局。中国已从“引进日本模式”向“本土化中国式便利店”转型，消费者日益偏好便捷性和多样化商品，因此未来的发展重点是提升商品力、扩充SKU、优化门店运营与体验，并在外卖竞争环境中通过前置仓、AI等技术提升效率与服务。三宅强调价格战并非长期策略，将通过提升性价比与差异化服务实现可持续竞争，同时推动“快乐的便利”体验。未来目标调整为以罗森小站等轻量投资模式与常规模式并行，力争2028年实现1万家门店的目标，广东、河北、山东、川渝等区域被视为关键增量区域。总体而言，中国市场的重要性日益提升，外资零售仍需在公平竞争中持续创新，以中国特色的经营方式驱动长期增长。
🏷️ #本土化 #便利店 #外卖竞争 #门店扩张 #小站
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📰 南方财经网 - 南方财经全媒体集团
罗森在中国的三十年历程，体现了本土化与本土市场化的持续推进。自2012年起任职的三宅示修指出，企业盈利已遍及除广东外的多区域，广东虽亏但有望下半年扭亏。至今门店已超7000家，加盟占比高达85%，并在全国17省市拓展布局。中国已从“引进日本模式”向“本土化中国式便利店”转型，消费者日益偏好便捷性和多样化商品，因此未来的发展重点是提升商品力、扩充SKU、优化门店运营与体验，并在外卖竞争环境中通过前置仓、AI等技术提升效率与服务。三宅强调价格战并非长期策略，将通过提升性价比与差异化服务实现可持续竞争，同时推动“快乐的便利”体验。未来目标调整为以罗森小站等轻量投资模式与常规模式并行，力争2028年实现1万家门店的目标，广东、河北、山东、川渝等区域被视为关键增量区域。总体而言，中国市场的重要性日益提升，外资零售仍需在公平竞争中持续创新，以中国特色的经营方式驱动长期增长。
🏷️ #本土化 #便利店 #外卖竞争 #门店扩张 #小站
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📰 苏果超市三十周年：全业态超百店焕新，深度商品力改革提速_中国江苏网
华润万家旗下苏果超市在2026年迎来成立30周年，针对消费需求分化，进行了全方位升级升级覆盖40余家综合超市、48家生活超市及19家便利店，目标在苏皖区域打造以商品力、场景体验和便民服务为核心的本地化升级范式。场域方面，升级强调线下现场感，推动“现制鲜食+沉浸式场景”策略：综合大卖场打造城市美食地标，设立20家特色明档并实现12小时全时段鲜食供应；社区生活超市实行13大生活区分区、提升选购效率；便利店扩充本土化鲜食、打通外卖，服务半径扩至3公里。商品方面，进行大幅SKU 精简与分业态差异化，综合超市SKU从约3万降至约1万，70%基础商品统一化，30%因地制宜，强化自有品牌矩阵（润家、家选等），生鲜直供比例提升至90%，实现每日次日直达门店，降低损耗。服务方面，新增20余项暖心便民措施，如自助取冰、针线包、代收快递等，提升社区粘性，推动自然客流与复购提升。总体来看，苏果以三大要素构建差异化竞争力：分层场景、精选商品、邻里服务，百店焕新只是开始，继续在苏皖及华东地区复制落地，成为本土商超的可落地、可复制升级范式。
🏷️ #场景升级 #商品力 #自有品牌 #本地化 #便民服务
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📰 苏果超市三十周年：全业态超百店焕新，深度商品力改革提速_中国江苏网
华润万家旗下苏果超市在2026年迎来成立30周年，针对消费需求分化，进行了全方位升级升级覆盖40余家综合超市、48家生活超市及19家便利店，目标在苏皖区域打造以商品力、场景体验和便民服务为核心的本地化升级范式。场域方面，升级强调线下现场感，推动“现制鲜食+沉浸式场景”策略：综合大卖场打造城市美食地标，设立20家特色明档并实现12小时全时段鲜食供应；社区生活超市实行13大生活区分区、提升选购效率；便利店扩充本土化鲜食、打通外卖，服务半径扩至3公里。商品方面，进行大幅SKU 精简与分业态差异化，综合超市SKU从约3万降至约1万，70%基础商品统一化，30%因地制宜，强化自有品牌矩阵（润家、家选等），生鲜直供比例提升至90%，实现每日次日直达门店，降低损耗。服务方面，新增20余项暖心便民措施，如自助取冰、针线包、代收快递等，提升社区粘性，推动自然客流与复购提升。总体来看，苏果以三大要素构建差异化竞争力：分层场景、精选商品、邻里服务，百店焕新只是开始，继续在苏皖及华东地区复制落地，成为本土商超的可落地、可复制升级范式。
🏷️ #场景升级 #商品力 #自有品牌 #本地化 #便民服务
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📰 观察视角：中国十大竞争对手调查研究公司
竞对分析是企业制定市场策略、产品迭代与资本运作的核心环节，涵盖竞品暗访、渠道摸排及全维度对手信息调研，并通过产业链对标实现全面比较。文章按四大类机构分布：全球快消零售竞调龙头、本土渠道暗访机构、产业投融资竞调智库、数字互联网信息机构，强调线下执行力、标准化体系及行业认可度。主要案例包括麦肯锡、贝恩、BCG等全球顶级咨询公司，聚焦顶层战略、数字化转型、运营优化等全链条服务，强调深度落地与长期变革能力；以及中为咨询、慧辰股份、赛迪顾问等本土机构，突出行业专长、数据资源、调研模型与数据库优势，覆盖制造、半导体、AI等新兴领域。尚普、弗若斯特沙利文、CIC灼识、赛立信等在投资决策、行业研究、市场信息化方面具备独特方法论与数据能力，提供竞品对标、尽调、风控及数字化赋能等综合服务。总体而言，竞对调查的核心在于获取真实与时效的数据，并据此提出可执行的对策，形成从诊断到对标再到策略优化的闭环，帮助企业提升增长与竞争力。
🏷️ #竞对分析 #竞品对标 #数据驱动 #战略落地 #本土机构
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📰 观察视角：中国十大竞争对手调查研究公司
竞对分析是企业制定市场策略、产品迭代与资本运作的核心环节，涵盖竞品暗访、渠道摸排及全维度对手信息调研，并通过产业链对标实现全面比较。文章按四大类机构分布：全球快消零售竞调龙头、本土渠道暗访机构、产业投融资竞调智库、数字互联网信息机构，强调线下执行力、标准化体系及行业认可度。主要案例包括麦肯锡、贝恩、BCG等全球顶级咨询公司，聚焦顶层战略、数字化转型、运营优化等全链条服务，强调深度落地与长期变革能力；以及中为咨询、慧辰股份、赛迪顾问等本土机构，突出行业专长、数据资源、调研模型与数据库优势，覆盖制造、半导体、AI等新兴领域。尚普、弗若斯特沙利文、CIC灼识、赛立信等在投资决策、行业研究、市场信息化方面具备独特方法论与数据能力，提供竞品对标、尽调、风控及数字化赋能等综合服务。总体而言，竞对调查的核心在于获取真实与时效的数据，并据此提出可执行的对策，形成从诊断到对标再到策略优化的闭环，帮助企业提升增长与竞争力。
🏷️ #竞对分析 #竞品对标 #数据驱动 #战略落地 #本土机构
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📰 “全国超市百强”发布，4皖企上榜_腾讯新闻
2025年全国超市百强榜单揭示安徽本土零售企业在差异化发展中的新格局，合家福、阜阳华联、生鲜传奇、徽商红府4家本土企业成功上榜。2026年中国超市Top100的纪年调整为发布年份，数据采样仍以2025年为基础。4家上榜企业分别位居第41、第51、第63和第68名，呈现出销售规模、门店数量以及同比增减的不同态势。合家福以338,236万元销售额、176家门店稳居前列，但门店数同比下降12.9%；阜阳华联销售约240,789万元，359家门店，销售额同比下降9.0%、门店数下降7.0%；生鲜传奇销售约150,000万元，210家门店，销售额同比+3.4%、门店数同比+10.5%；徽商红府则以130,568万元销售额、139家门店实现较大增量，销售额同比+18.7%、门店数+21.9%。整体看，安徽本土企业在扩张与增长方面呈现出多元态势，尤其是生鲜与红府板块呈现较强的增长势头，显示出区域零售差异化竞争的积极信号。
🏷️ #零售榜 #安徽企业 #增长态势 #门店扩张 #本土品牌
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📰 “全国超市百强”发布，4皖企上榜_腾讯新闻
2025年全国超市百强榜单揭示安徽本土零售企业在差异化发展中的新格局，合家福、阜阳华联、生鲜传奇、徽商红府4家本土企业成功上榜。2026年中国超市Top100的纪年调整为发布年份，数据采样仍以2025年为基础。4家上榜企业分别位居第41、第51、第63和第68名，呈现出销售规模、门店数量以及同比增减的不同态势。合家福以338,236万元销售额、176家门店稳居前列，但门店数同比下降12.9%；阜阳华联销售约240,789万元，359家门店，销售额同比下降9.0%、门店数下降7.0%；生鲜传奇销售约150,000万元，210家门店，销售额同比+3.4%、门店数同比+10.5%；徽商红府则以130,568万元销售额、139家门店实现较大增量，销售额同比+18.7%、门店数+21.9%。整体看，安徽本土企业在扩张与增长方面呈现出多元态势，尤其是生鲜与红府板块呈现较强的增长势头，显示出区域零售差异化竞争的积极信号。
🏷️ #零售榜 #安徽企业 #增长态势 #门店扩张 #本土品牌
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📰 沃尔玛、胖东来、鸣鸣很忙等巨头对阵,三大零售高地引爆行业
未来中国零售的竞争不是单纯的企业排名之争，而是不同零售高地之间的方法论对决。基于2026年中国连锁Top100榜单，企业总销售规模达到2.07万亿，门店总量28.9万家，前列品牌如沃尔玛中国、盒马、鸣鸣很忙展现出各自的优势与区域分布。透视“中国零售地理图”发现，广东、山东、上海、江苏、北京等地贡献显著，反映经济总量、人口规模、产业基础和渠道密度的重要性。著名营销专家刘春雄提出上海、郑州将成为两大高地，分别代表产品力+标准化的国际化路径，以及“产品力+烟火气”的区域样本。上海以外资连锁为代表的商超训练体系，奠定了产品力、陈列、供应链等能力；郑州则以胖东来、丹尼斯等为支点，将粮食与鲜食供应链嵌入家庭日常，形成强烈烟火气。长沙则以业态创新著称，孕育了零食很忙、兴盛优选、茶颜悦色等本土样本，体现对新渠道与新模型的敏感度。三地高地各具特色，未来强零售企业需同时吸收三种能力：上海的产品标准、郑州的本地生活嵌入、长沙的业态创新，方能实现中国零售的全面升级与跨区域竞争力。
🏷️ #零售高地 #产品力 #烟火气 #业态创新 #本地生活
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📰 沃尔玛、胖东来、鸣鸣很忙等巨头对阵,三大零售高地引爆行业
未来中国零售的竞争不是单纯的企业排名之争，而是不同零售高地之间的方法论对决。基于2026年中国连锁Top100榜单，企业总销售规模达到2.07万亿，门店总量28.9万家，前列品牌如沃尔玛中国、盒马、鸣鸣很忙展现出各自的优势与区域分布。透视“中国零售地理图”发现，广东、山东、上海、江苏、北京等地贡献显著，反映经济总量、人口规模、产业基础和渠道密度的重要性。著名营销专家刘春雄提出上海、郑州将成为两大高地，分别代表产品力+标准化的国际化路径，以及“产品力+烟火气”的区域样本。上海以外资连锁为代表的商超训练体系，奠定了产品力、陈列、供应链等能力；郑州则以胖东来、丹尼斯等为支点，将粮食与鲜食供应链嵌入家庭日常，形成强烈烟火气。长沙则以业态创新著称，孕育了零食很忙、兴盛优选、茶颜悦色等本土样本，体现对新渠道与新模型的敏感度。三地高地各具特色，未来强零售企业需同时吸收三种能力：上海的产品标准、郑州的本地生活嵌入、长沙的业态创新，方能实现中国零售的全面升级与跨区域竞争力。
🏷️ #零售高地 #产品力 #烟火气 #业态创新 #本地生活
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📰 三星电子官方公众号下线，34年在华家电业务正式落幕
三星电子在中国大陆正式停止家电零售业务，旗下官方公众号也于6月23日完成注销，标志着其在华34年的本土化探索落幕。自1992年与香雪海合资进入中国白电市场、随后建立自主生产体系并大力布局彩电和白电，三星一度凭借在半导体与面板领域的技术优势稳居市场第一。但2014年起市场份额迅速下滑，国内竞争格局被本土品牌全面超越，且价格与同类产品的差异化不足以支撑高溢价。随后全球与区域层面的经营策略调整加速，三星在华家电业务长期亏损，成为总部决定退出中国大陆零售市场的直接原因。专家分析指出，核心问题在于本土化不足、定价与产品创新未能跟上本土品牌的节奏，以及本土面板厂商崛起削弱了技术壁垒。尽管宣布全面退出中国大陆零售，但部分工厂仍运转并将产能转向出口，资源将向半导体与高附加值业务聚焦，三星未来在全球市场的竞争态势值得持续关注。
🏷️ #三星 #家电 #中国市场 #本土化 #退出
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📰 三星电子官方公众号下线，34年在华家电业务正式落幕
三星电子在中国大陆正式停止家电零售业务，旗下官方公众号也于6月23日完成注销，标志着其在华34年的本土化探索落幕。自1992年与香雪海合资进入中国白电市场、随后建立自主生产体系并大力布局彩电和白电，三星一度凭借在半导体与面板领域的技术优势稳居市场第一。但2014年起市场份额迅速下滑，国内竞争格局被本土品牌全面超越，且价格与同类产品的差异化不足以支撑高溢价。随后全球与区域层面的经营策略调整加速，三星在华家电业务长期亏损，成为总部决定退出中国大陆零售市场的直接原因。专家分析指出，核心问题在于本土化不足、定价与产品创新未能跟上本土品牌的节奏，以及本土面板厂商崛起削弱了技术壁垒。尽管宣布全面退出中国大陆零售，但部分工厂仍运转并将产能转向出口，资源将向半导体与高附加值业务聚焦，三星未来在全球市场的竞争态势值得持续关注。
🏷️ #三星 #家电 #中国市场 #本土化 #退出
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📰 9.9元一箱奶、9.9元一瓶酒……“硬折扣”超市密集落地
近年来，硬折扣型超市在以社区近距离服务为核心的零售领域迅速兴起，成为线下增长的新引擎。以美团快乐猴、物美超值等门店为代表，这类门店以极简门店、低价高频商品为特征，SKU通常控制在1300-2000款，强调自有品牌与大牌并列以凸显价格优势，供应链直采、去中间环节、降低成本，从而实现比传统商超更具性价比的“质价比”。但市场也在显现痛点，如同质化竞争、水果新鲜度、门店管理松懈等问题，未来竞争将聚焦供应链能力、数字化运营、品控体系与本土化选品。文章指出，真正的护城河在于发展自有品牌、区域化选品以及透明的质控体系，提升消费者对“质价比”的信任，才能避免单纯以价格取胜的短期路径，推动硬折扣向高品质社区零售升级。
🏷️ #硬折扣 #社区零售 #自有品牌 #本土化 #质价比
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📰 9.9元一箱奶、9.9元一瓶酒……“硬折扣”超市密集落地
近年来，硬折扣型超市在以社区近距离服务为核心的零售领域迅速兴起，成为线下增长的新引擎。以美团快乐猴、物美超值等门店为代表，这类门店以极简门店、低价高频商品为特征，SKU通常控制在1300-2000款，强调自有品牌与大牌并列以凸显价格优势，供应链直采、去中间环节、降低成本，从而实现比传统商超更具性价比的“质价比”。但市场也在显现痛点，如同质化竞争、水果新鲜度、门店管理松懈等问题，未来竞争将聚焦供应链能力、数字化运营、品控体系与本土化选品。文章指出，真正的护城河在于发展自有品牌、区域化选品以及透明的质控体系，提升消费者对“质价比”的信任，才能避免单纯以价格取胜的短期路径，推动硬折扣向高品质社区零售升级。
🏷️ #硬折扣 #社区零售 #自有品牌 #本土化 #质价比
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📰 怎么哈根达斯中国也要卖了？-钛媒体官方网站
通用磨坊宣布将哈根达斯在中国的线下门店运营及节日礼品业务交由本土品牌柠季接手，但仍保留中国的零售包装冰淇淋与餐饮渠道等业务，形成“去重留轻”的两条并行路径。门店业务利润率低且客流下滑，成为负担；零售业务则凭借全球供应链与较低运营成本实现持续增长，被视为现金牛。柠季接盘后将获得核心商圈门店与高端品牌形象的入口，并能扩展产品矩阵，将茶饮与冰淇淋结合，提升客单价与覆盖面，但也需解决品牌调性冲突、供应链协同与外部竞争等挑战。此次非股权交易、以品牌授权方式达成，体现跨国品牌在中国更强调“品牌+供应链后台、门店外包运营”的新模式，凸显本土运营方在高端品牌中的重要地位。长期来看，双方需在价格、形象与服务体验上实现有效协同，才能让哈根达斯的门店网络重获活力，并推动柠季向多品牌运营集团的目标迈进。
🏷️ #品牌授权 #零售增长 #门店运营 #本土化合作 #高端品牌
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通用磨坊宣布将哈根达斯在中国的线下门店运营及节日礼品业务交由本土品牌柠季接手，但仍保留中国的零售包装冰淇淋与餐饮渠道等业务，形成“去重留轻”的两条并行路径。门店业务利润率低且客流下滑，成为负担；零售业务则凭借全球供应链与较低运营成本实现持续增长，被视为现金牛。柠季接盘后将获得核心商圈门店与高端品牌形象的入口，并能扩展产品矩阵，将茶饮与冰淇淋结合，提升客单价与覆盖面，但也需解决品牌调性冲突、供应链协同与外部竞争等挑战。此次非股权交易、以品牌授权方式达成，体现跨国品牌在中国更强调“品牌+供应链后台、门店外包运营”的新模式，凸显本土运营方在高端品牌中的重要地位。长期来看，双方需在价格、形象与服务体验上实现有效协同，才能让哈根达斯的门店网络重获活力，并推动柠季向多品牌运营集团的目标迈进。
🏷️ #品牌授权 #零售增长 #门店运营 #本土化合作 #高端品牌
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📰 山姆双店入鲁，能否撬动区域零售格局迭代？
山姆在山东济南与青岛两城同步开业，标志其进入北方高端零售市场并迅速撬动区域消费能力。文章指出山东市场长期同质化严重，高端零售稀缺，居民对高品质生鲜和进口商品的需求持续增长。山姆以本土化深度落地为核心策略，先通过线上云仓与即时配送建立区域运营能力，再依据当地风俗、口味与季节变化调整品类结构，打通本地货源并联合本地企业定制特色产品，如济南把子肉等地域风味，辅以全球优质生鲜，形成本地化+全球化的差异化矩阵。门店布局强调点位选择以高消费力区域为主，采取“先试水再扩张”的节奏，确保单店经营稳健与扩张节奏同步。通过提升供应链效率、优化线下场景、扩展同城配送与社群零售等手段，山姆不仅满足区域内多元化消费场景，也促使本地零售业态进行自我革新，打破以往以低价与密集开店为主的竞争模式，推动山东乃至北方零售市场格局的重新洗牌。
🏷️ #本土化 #高端零售 #生鲜 #供应链 #山东
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📰 山姆双店入鲁，能否撬动区域零售格局迭代？
山姆在山东济南与青岛两城同步开业，标志其进入北方高端零售市场并迅速撬动区域消费能力。文章指出山东市场长期同质化严重，高端零售稀缺，居民对高品质生鲜和进口商品的需求持续增长。山姆以本土化深度落地为核心策略，先通过线上云仓与即时配送建立区域运营能力，再依据当地风俗、口味与季节变化调整品类结构，打通本地货源并联合本地企业定制特色产品，如济南把子肉等地域风味，辅以全球优质生鲜，形成本地化+全球化的差异化矩阵。门店布局强调点位选择以高消费力区域为主，采取“先试水再扩张”的节奏，确保单店经营稳健与扩张节奏同步。通过提升供应链效率、优化线下场景、扩展同城配送与社群零售等手段，山姆不仅满足区域内多元化消费场景，也促使本地零售业态进行自我革新，打破以往以低价与密集开店为主的竞争模式，推动山东乃至北方零售市场格局的重新洗牌。
🏷️ #本土化 #高端零售 #生鲜 #供应链 #山东
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📰 全日本打工人最离不开的老头，走了-36氪
铃木敏文以“消费者需求高于同行竞争”的核心理念，开创并持续优化日本7-Eleven的便利店模式。通过将美国模式本土化、打造高密度、短半径的门店系统，以及坚持全年无休和以饭团、关东煮等符合日本生活习惯的品类创新，迅速实现门店扩张与盈利。其强调从细节入手提升用户体验，如专用蒸笼、包装细致、货架新鲜与购物便利，并将店主自主订货、以顾客偏好驱动产品结构，形成“以不变应万变”的经营视角。尽管在全球扩张中遇到挑战，铃木敏文在自有品牌Seven Premium等方面坚持品质优先，推动自有品牌成为长期增长点。2026年前后，因接班与治理问题带来波动，然而他对零售行业的洞察与方法论——从信息捕捉、危机意识到对用户体验的极致追求——对全球零售创业者影响深远，被誉为“日本便利店之父”。
🏷️ #零售哲学 #7-Eleven #用户体验 #本土化 #自有品牌
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📰 全日本打工人最离不开的老头，走了-36氪
铃木敏文以“消费者需求高于同行竞争”的核心理念，开创并持续优化日本7-Eleven的便利店模式。通过将美国模式本土化、打造高密度、短半径的门店系统，以及坚持全年无休和以饭团、关东煮等符合日本生活习惯的品类创新，迅速实现门店扩张与盈利。其强调从细节入手提升用户体验，如专用蒸笼、包装细致、货架新鲜与购物便利，并将店主自主订货、以顾客偏好驱动产品结构，形成“以不变应万变”的经营视角。尽管在全球扩张中遇到挑战，铃木敏文在自有品牌Seven Premium等方面坚持品质优先，推动自有品牌成为长期增长点。2026年前后，因接班与治理问题带来波动，然而他对零售行业的洞察与方法论——从信息捕捉、危机意识到对用户体验的极致追求——对全球零售创业者影响深远，被誉为“日本便利店之父”。
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📰 Costco入驻京东：全球零售巨头中国式补课，全渠道战争彻底白热化
Costco 入华标志着全球零售巨头在中国市场进行前所未有的本土化尝试：其通过京东开设官方旗舰店，打破了线下重资产的地域束缚，借助中国成熟的电商履约体系实现全国覆盖，首次完成了线上线下的深度打通，但同时也暴露出三大核心难题。第一，履约效率的代际差：中国强调即时零售，山姆已建立的全渠道闭环与分钟级配送形成巨大壁垒，Costco 即使靠京东物流也只能实现次日到达，难以与本地化即时配送竞争。第二，会员制的三重困局：Costco 的全球核心在于会员专享与低价，但线上线下打通需维持会员价值，若提高门槛则冲击流量，若放宽则稀释付费会员权益，难以在中国市场实现盈利性增长。第三，本土化选品缺位：Costco 以全球精选、自有品牌为核心，生鲜和日常刚需品类严重缺席，不利于形成稳定的日常消费复购。于是，入华之路从“把线下搬到线上”转向更深层的本地化运营：需要在履约节奏、品类结构、会员体系等方面全面本地化改造，才能在中国这个全渠道2.0时代取得持续竞争优势。最终，Costco 的线上尝试只是第一步，真正的硬仗才刚刚开始。
🏷️ #Costco #中国市场 #本土化 #全渠道 #即时零售
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📰 Costco入驻京东：全球零售巨头中国式补课，全渠道战争彻底白热化
Costco 入华标志着全球零售巨头在中国市场进行前所未有的本土化尝试：其通过京东开设官方旗舰店，打破了线下重资产的地域束缚，借助中国成熟的电商履约体系实现全国覆盖，首次完成了线上线下的深度打通，但同时也暴露出三大核心难题。第一，履约效率的代际差：中国强调即时零售，山姆已建立的全渠道闭环与分钟级配送形成巨大壁垒，Costco 即使靠京东物流也只能实现次日到达，难以与本地化即时配送竞争。第二，会员制的三重困局：Costco 的全球核心在于会员专享与低价，但线上线下打通需维持会员价值，若提高门槛则冲击流量，若放宽则稀释付费会员权益，难以在中国市场实现盈利性增长。第三，本土化选品缺位：Costco 以全球精选、自有品牌为核心，生鲜和日常刚需品类严重缺席，不利于形成稳定的日常消费复购。于是，入华之路从“把线下搬到线上”转向更深层的本地化运营：需要在履约节奏、品类结构、会员体系等方面全面本地化改造，才能在中国这个全渠道2.0时代取得持续竞争优势。最终，Costco 的线上尝试只是第一步，真正的硬仗才刚刚开始。
🏷️ #Costco #中国市场 #本土化 #全渠道 #即时零售
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📰 北京老佛爷“败走”西单 外资高端百货的闯中挑战 - 观点网
中国高端零售市场正在进入新的阶段，外资百货在华的经营模式调整空间变小，面临本土化适配不足、定位偏差以及激烈商圈竞争等综合挑战。北京老佛爷百货西单门店于5月27日结束营业，成为外资高端百货集体“水土不服”的缩影。其买手制+自营的轻奢定位在欧洲市场具备优势，但在本地化落地中暴露缺陷：对买手团队依赖、库存周转慢、较高抽成模式与高租金压力叠加，难以与本地大牌云集的西单及北京顶奢商圈形成竞争力。相比之下，本土高端商场如北京SKP、德基广场等通过深度本土化服务、独家品牌资源及会员体系，持续吸纳高净值消费人群，正在蚕食外资百货的市场空间。随着全球奢侈品牌加速直营化、以及对本地化体验的重视，外资高端百货在内地的生存路径越来越窄，需在品牌矩阵、服务体验和会员运营等方面实现本土化升级。中国市场格局的重塑，正促使外资百货重新审视在华的长期策略。
🏷️ #外资百货 #本土化 #高端零售 #买手制
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📰 北京老佛爷“败走”西单 外资高端百货的闯中挑战 - 观点网
中国高端零售市场正在进入新的阶段，外资百货在华的经营模式调整空间变小，面临本土化适配不足、定位偏差以及激烈商圈竞争等综合挑战。北京老佛爷百货西单门店于5月27日结束营业，成为外资高端百货集体“水土不服”的缩影。其买手制+自营的轻奢定位在欧洲市场具备优势，但在本地化落地中暴露缺陷：对买手团队依赖、库存周转慢、较高抽成模式与高租金压力叠加，难以与本地大牌云集的西单及北京顶奢商圈形成竞争力。相比之下，本土高端商场如北京SKP、德基广场等通过深度本土化服务、独家品牌资源及会员体系，持续吸纳高净值消费人群，正在蚕食外资百货的市场空间。随着全球奢侈品牌加速直营化、以及对本地化体验的重视，外资高端百货在内地的生存路径越来越窄，需在品牌矩阵、服务体验和会员运营等方面实现本土化升级。中国市场格局的重塑，正促使外资百货重新审视在华的长期策略。
🏷️ #外资百货 #本土化 #高端零售 #买手制
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📰 赋能自有品牌与供应链建设，河南两大专委会在郑州揭牌成立
河南零售业在本土企业如胖东来、蜜雪冰城、锅圈食汇等带动下，正通过组织化集聚、专业化深耕与协同共建，推动产业链上下游联动出圈，打造全国具影响力的零售创新高地。2026河南零售创新大会暨郑州自有品牌供应链大会揭牌成立了两大专委会——河南省连锁经营协会零售专业委员会与河南商业经济学会零售供应链工作委员会，旨在解决信息壁垒、资源对接不畅等痛点，开展诊断、培训、经验分享与运营辅导等专业赋能，并推动标准制定、产业推广与行业调研，为行业自律与公平竞争营造良好生态。未来零售供应链将以数智化重塑体系、柔性化构建城乡互动新格局、以及国际化拓展新视野为重点，增强采购、备货、履约及服务全链路的智能化水平，推动本土企业通过自有品牌与供应链升级提升核心竞争力。业内专家强调自有品牌需精准锚定目标客群、对标头部品牌的爆款逻辑，并在产研协同、长期合作、SKU管控和持续迭代上下功夫，才能实现高性价比与可持续盈利，进而提升企业在激烈竞争中的地位。此次大会也强调以开放协同方式推动产业共建，推动县域与乡村市场激活，以及在全球范围内对接内外贸，形成更具弹性的供应链网络。关键词专注于自有品牌、供应链升级、产业协同与本地化发展。
🏷️ #自有品牌 #供应链升级 #产业协同 #本地化发展
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📰 赋能自有品牌与供应链建设，河南两大专委会在郑州揭牌成立
河南零售业在本土企业如胖东来、蜜雪冰城、锅圈食汇等带动下，正通过组织化集聚、专业化深耕与协同共建，推动产业链上下游联动出圈，打造全国具影响力的零售创新高地。2026河南零售创新大会暨郑州自有品牌供应链大会揭牌成立了两大专委会——河南省连锁经营协会零售专业委员会与河南商业经济学会零售供应链工作委员会，旨在解决信息壁垒、资源对接不畅等痛点，开展诊断、培训、经验分享与运营辅导等专业赋能，并推动标准制定、产业推广与行业调研，为行业自律与公平竞争营造良好生态。未来零售供应链将以数智化重塑体系、柔性化构建城乡互动新格局、以及国际化拓展新视野为重点，增强采购、备货、履约及服务全链路的智能化水平，推动本土企业通过自有品牌与供应链升级提升核心竞争力。业内专家强调自有品牌需精准锚定目标客群、对标头部品牌的爆款逻辑，并在产研协同、长期合作、SKU管控和持续迭代上下功夫，才能实现高性价比与可持续盈利，进而提升企业在激烈竞争中的地位。此次大会也强调以开放协同方式推动产业共建，推动县域与乡村市场激活，以及在全球范围内对接内外贸，形成更具弹性的供应链网络。关键词专注于自有品牌、供应链升级、产业协同与本地化发展。
🏷️ #自有品牌 #供应链升级 #产业协同 #本地化发展
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📰 财华智库网 - 「珀莱雅」递表港交所，毛利率超73%，国货美妆靠什么赢？
珀莱雅在上市脚步上进一步推进，2026年4月再次向港交所提交招股书，拟在香港主板上市，联席保荐人为中金公司与瑞银。公司自2017年在A股上市后，市值约245亿元，2024至2025年的收入分别为107.78亿元与105.97亿元，净利分别为15.85亿元和15.43亿元，毛利率持续提升至73.26%。据弗若斯特沙利文，2025年零售额在中国化妆品行业中位列第五，市场份额1.5%，是唯一的本土化妆品集团；自2023至2025年的零售额复合增长率居行业首位，且2025年在中国国内市场份额达3.0%，显示出较强的本土化优势与增长韧性。公司布局分三阶段：早期聚焦大众美妆并积累品牌资产；2010-2019年 leveraging 电商与自建供应链、数智化转型，提升市场排名；2020年至今打造“科技护肤”路线，推出彩棠、Off Relax等品牌，在全球设研发中心并开启全球化布局。多品牌矩阵覆盖护肤、彩妆及个人护理，旗下品牌包括珀莱雅、悦芙媞、科瑞肤等护肤品牌，彩棠与原色波塔为主打彩妆，Off Relax等为个人护理线。财务方面，近三年收入呈波动但总体稳健，毛利率提升，净利率保持在14%左右。行业方面，中国继续成为全球第二大化妆品市场，2025年全球份额达11.5%，预计2030年将占比接近13%，本土企业在高增长中具备竞争优势。董事会七席，执行四席、独立三席；主要股东在上市前结构为侯军呈持股34.53%，其他A股股东合计65.47%。中介方面，珀莱雅由9家中介团队支撑，保荐机构2家，律师事务所2家。
🏷️ #珀莱雅 #美妆 #IPO #本土品牌 #增长
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📰 财华智库网 - 「珀莱雅」递表港交所，毛利率超73%，国货美妆靠什么赢？
珀莱雅在上市脚步上进一步推进，2026年4月再次向港交所提交招股书，拟在香港主板上市，联席保荐人为中金公司与瑞银。公司自2017年在A股上市后，市值约245亿元，2024至2025年的收入分别为107.78亿元与105.97亿元，净利分别为15.85亿元和15.43亿元，毛利率持续提升至73.26%。据弗若斯特沙利文，2025年零售额在中国化妆品行业中位列第五，市场份额1.5%，是唯一的本土化妆品集团；自2023至2025年的零售额复合增长率居行业首位，且2025年在中国国内市场份额达3.0%，显示出较强的本土化优势与增长韧性。公司布局分三阶段：早期聚焦大众美妆并积累品牌资产；2010-2019年 leveraging 电商与自建供应链、数智化转型，提升市场排名；2020年至今打造“科技护肤”路线，推出彩棠、Off Relax等品牌，在全球设研发中心并开启全球化布局。多品牌矩阵覆盖护肤、彩妆及个人护理，旗下品牌包括珀莱雅、悦芙媞、科瑞肤等护肤品牌，彩棠与原色波塔为主打彩妆，Off Relax等为个人护理线。财务方面，近三年收入呈波动但总体稳健，毛利率提升，净利率保持在14%左右。行业方面，中国继续成为全球第二大化妆品市场，2025年全球份额达11.5%，预计2030年将占比接近13%，本土企业在高增长中具备竞争优势。董事会七席，执行四席、独立三席；主要股东在上市前结构为侯军呈持股34.53%，其他A股股东合计65.47%。中介方面，珀莱雅由9家中介团队支撑，保荐机构2家，律师事务所2家。
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📰 新股消息 | 珀莱雅二度递表港交所 覆盖护肤、彩妆、个人护理等领域_腾讯新闻
珀莱雅化妆品股份有限公司在港交所再次递交上市申请，招股书显示其为中国领先的本土多品牌美妆集团，覆盖护肤、彩妆及个人护理等领域，拥有多品牌矩阵及明星产品线，如珀莱雅、悦芙媞、彩棠等。以零售额计，2025年位居中国化妆品行业前五，市场份额约1.5%，并且是唯一的本土集团，2023-2025年的零售额增速在头部集团中居首，具备强劲增长潜力。线上为主、线下协同的销售模式使品牌覆盖面广，四个5亿级别明星品牌在国内本土集团中数量领先。公司2023-2025年度营业收入分别约89.05、107.78、105.97亿元，毛利率持续提升至73.3%，利润水平稳健。湖州生产基地为核心产能，未来还在扩建新厂，设计产能达4亿支，支撑长期增长。行业层面，中国化妆品市场规模持续扩大，护肤品、彩妆等细分领域均展现稳健增速，预计2030年前后本土品牌的市场份额与渗透率将持续提升。珀莱雅在行业竞争格局中具备本土龙头地位及强劲增长驱动，未来有望凭借品牌矩阵与扩产能力提升市场份额与盈利水平。
🏷️ #本土龙头 #品牌矩阵 #增速最快 #扩产能力 #上市申请
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珀莱雅化妆品股份有限公司在港交所再次递交上市申请，招股书显示其为中国领先的本土多品牌美妆集团，覆盖护肤、彩妆及个人护理等领域，拥有多品牌矩阵及明星产品线，如珀莱雅、悦芙媞、彩棠等。以零售额计，2025年位居中国化妆品行业前五，市场份额约1.5%，并且是唯一的本土集团，2023-2025年的零售额增速在头部集团中居首，具备强劲增长潜力。线上为主、线下协同的销售模式使品牌覆盖面广，四个5亿级别明星品牌在国内本土集团中数量领先。公司2023-2025年度营业收入分别约89.05、107.78、105.97亿元，毛利率持续提升至73.3%，利润水平稳健。湖州生产基地为核心产能，未来还在扩建新厂，设计产能达4亿支，支撑长期增长。行业层面，中国化妆品市场规模持续扩大，护肤品、彩妆等细分领域均展现稳健增速，预计2030年前后本土品牌的市场份额与渗透率将持续提升。珀莱雅在行业竞争格局中具备本土龙头地位及强劲增长驱动，未来有望凭借品牌矩阵与扩产能力提升市场份额与盈利水平。
🏷️ #本土龙头 #品牌矩阵 #增速最快 #扩产能力 #上市申请
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📰 新股消息 | 珀莱雅(603605.SH)二度递表港交所 覆盖护肤、彩妆、个人护理等领域
珀莱雅化妆品股份有限公司在港交所再次提交上市申请，联席保荐人为中金公司和瑞银。公司为中国本土多品牌美妆集团，覆盖护肤、彩妆及个人护理等领域，拥有“珀莱雅”、“悦芙媞”、“科瑞肤”等护肤品牌，以及“彩棠”“原色波塔”等彩妆品牌和“Off Relax”为代表的个人护理品牌。以2025年零售额为基准，珀莱雅位列中国化妆品行业前五，市场份额1.5%，是唯一本土集团，且2023–2025年增速居前，零售额占比3.0%。旗下明星品牌包括四个零售规模超过5亿元的品牌，分布于三个品类，展现较强的品牌矩阵与区域覆盖能力。公司以线上为主的销售模式，辅以线下分销，主要客户为终端消费者及电商平台，五大大客户占比在13%左右。当前在湖州的护肤品生产基地具66条生产线，新项目产能预计达到4亿支，支撑未来增长。行业层面，中国化妆品市场规模稳步增长，护肤品占比最高，彩妆增长相对平稳。未来几年行业仍以较高增速扩张，中国本土品牌在规模与份额方面有望继续提升，但需面对国际品牌竞争与市场集中度提升的挑战。
🏷️ #本土美妆 #珀莱雅 #品牌矩阵 #线上线下渠道 #行业增长
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📰 新股消息 | 珀莱雅(603605.SH)二度递表港交所 覆盖护肤、彩妆、个人护理等领域
珀莱雅化妆品股份有限公司在港交所再次提交上市申请，联席保荐人为中金公司和瑞银。公司为中国本土多品牌美妆集团，覆盖护肤、彩妆及个人护理等领域，拥有“珀莱雅”、“悦芙媞”、“科瑞肤”等护肤品牌，以及“彩棠”“原色波塔”等彩妆品牌和“Off Relax”为代表的个人护理品牌。以2025年零售额为基准，珀莱雅位列中国化妆品行业前五，市场份额1.5%，是唯一本土集团，且2023–2025年增速居前，零售额占比3.0%。旗下明星品牌包括四个零售规模超过5亿元的品牌，分布于三个品类，展现较强的品牌矩阵与区域覆盖能力。公司以线上为主的销售模式，辅以线下分销，主要客户为终端消费者及电商平台，五大大客户占比在13%左右。当前在湖州的护肤品生产基地具66条生产线，新项目产能预计达到4亿支，支撑未来增长。行业层面，中国化妆品市场规模稳步增长，护肤品占比最高，彩妆增长相对平稳。未来几年行业仍以较高增速扩张，中国本土品牌在规模与份额方面有望继续提升，但需面对国际品牌竞争与市场集中度提升的挑战。
🏷️ #本土美妆 #珀莱雅 #品牌矩阵 #线上线下渠道 #行业增长
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📰 麦德龙要学的不是山姆|界面新闻
麦德龙中国任命文安德为执行主席，标志着这家早期进入中国的外资仓储零售商在领导层层面寻求新的想象空间。文安德在山姆会员店长期任职，聚焦高品质商品差异化、全球供应链本土化以及会员制的经营体系建设，其到来被视为帮助麦德龙梳理并激活现有资源的机会，而非简单照搬山姆模式。文章指出，麦德龙过去的核心困境在于缺乏长期稳定的经营主线及明确的核心竞争力——是服务B端批发/餐饮，还是吸引C端家庭消费，或两者并存。山姆的成功在于付费会员、包装商品和高复购，但更深层次是产品、供应链与会员运营的能力。对麦德龙而言，关键在于提炼山姆经验中可复制的部分，结合自身的百家门店网络、B端资源与本土化资源，形成与山姆不同的长期运行模型。文安德的挑战在于用已有资源重新组织，构建区别于山姆的会员零售逻辑，让麦德龙在激烈的市场中找到适合自身的发展路径，而非简单模仿山姆。总之，未来的成效取决于麦德龙如何把内部资源整合成独特的竞争力，并避免再次陷入定位模糊与战略摇摆。
🏷️ #麦德龙 #文安德 #山姆 #会员制 #本土化
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📰 麦德龙要学的不是山姆|界面新闻
麦德龙中国任命文安德为执行主席，标志着这家早期进入中国的外资仓储零售商在领导层层面寻求新的想象空间。文安德在山姆会员店长期任职，聚焦高品质商品差异化、全球供应链本土化以及会员制的经营体系建设，其到来被视为帮助麦德龙梳理并激活现有资源的机会，而非简单照搬山姆模式。文章指出，麦德龙过去的核心困境在于缺乏长期稳定的经营主线及明确的核心竞争力——是服务B端批发/餐饮，还是吸引C端家庭消费，或两者并存。山姆的成功在于付费会员、包装商品和高复购，但更深层次是产品、供应链与会员运营的能力。对麦德龙而言，关键在于提炼山姆经验中可复制的部分，结合自身的百家门店网络、B端资源与本土化资源，形成与山姆不同的长期运行模型。文安德的挑战在于用已有资源重新组织，构建区别于山姆的会员零售逻辑，让麦德龙在激烈的市场中找到适合自身的发展路径，而非简单模仿山姆。总之，未来的成效取决于麦德龙如何把内部资源整合成独特的竞争力，并避免再次陷入定位模糊与战略摇摆。
🏷️ #麦德龙 #文安德 #山姆 #会员制 #本土化
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